Stages
setting the scene for development
rawpixel-660716-unsplash.jpg

Hold dig opdateret

‘Scener fra et start-up’

Del 3: Ejerledelse

“Vil vi overhovedet det samme med det her firma, og vil vi det i samme takt?”

Det er nogle af de svære spørgsmål de to tech start-up’ere Esben og Jonas må stille sig selv og hinanden, efter 5 år med fuld fart fremad i det fælles firma. I de to foregående afsnit (læs med fra begyndelsen her) har vi fulgt dem igennem beslutninger omkring rekruttering, og diskussioner om, hvordan man udvikler og vedligeholder en organisationskultur, når man pludselig ikke længere er en lille, sammentømret pioner-flok, men er blevet en større virksomhed.

Vi møder Esben og Jonas igen, da de har rundet 45 ansatte. Trods ansættelsen af en Operations Manager (afsnit 1), bakser de stadig med at finde balancen imellem at fokusere på de strategiske beslutninger, og at være helt nede i den daglige drift. Men frem for alt oplever de to stiftere oftere og oftere, at de er dybt uenige. Uenighederne tager altid udgangspunkt i konkrete beslutninger, der skal tages.

Jonas er fx af den overbevisning, at de skal ansætte endnu en manager, der kan overtage ansvaret for de kommercielle dele af forretningen. Esben mener ikke, at det er nødvendigt at ansætte, hvad han insisterer på at kalde, “en sælger”. De har nok at gøre med at overkomme efterspørgslen fra deres nuværende kunder, synes han. Jonas presser på – han synes at de skal udnytte momentum, nu hvor succes’en stryger derudaf. Han vil gerne lave en ny vækstplan med det mål at nå 60 ansatte, inden udgangen af næste kvartal. Jonas argumenterer for, at det næste vigtige skridt i den retning, må være at ansætte en CCO til at sikre, at der er opgaver nok til at udvide medarbejderstaben endnu én gang.

Dette leder Jonas og Esben til en anden tilbagevendende diskussion, nemlig om virksomhedens økonomi: Jo mere overskud firmaet genererer, jo oftere har de diskussioner om, hvor stor en del af overskuddet der skal kanaliseres ind i udvikling af firmaet, og hvor meget de som ejere skal trække ud.

På det seneste har de også haft et par sammenstød omkring deres interne arbejdsfordeling: Flere medarbejdere, specielt blandt de nye, har givet udtryk for, at de synes det er svært at finde ud af hvem af de to man skal gå til med specifikke spørgsmål. De oplever, at de kan få et svar fra Esben, som så bliver over-rulet af Jonas, og omvendt. Andre medarbejdere er rigtigt dygtige til at udnytte denne forskel, og véd præcist hvem af de to de skal gå til, hvis de vil have deres egen ide igennem. Uklarhederne omkring hvem der beslutter hvad, har mere end én gang ført til ophedede diskussioner imellem Jonas og Esben, også mens der har været medarbejdere til stede.

MEN, bag de mange konkrete diskussioner om virksomhedens vækststrategi, økonomi og deres interne rollefordeling, gemmer sig en række langt mere grundlæggende drøftelser, som IKKE tages, selvom bølgerne går højt over de konkrete uenigheder. Det er drøftelser som de måske knapt har haft med sig selv, og i hvert fald ikke har haft med hinanden i de sidste flere år, hvor de bare har stormet derudaf.

Det er fx spørgsmål som: Hvor store skal vi egentlig være, før vi er tilfredse? Og, hvad synes vi selv det er sjovt at lave? Hertil kommer en række mere eksistentielle overvejelser, som følger med dét at blive en større virksomhed, og at have en større ledelsesrolle: Hvad er det egentlig for et arbejdsliv vi gerne vil have? Har vi fået det arbejdsliv vi drømte om, da vi satte ud på den her iværksætterrejse sammen? Og hvem er man – og hvem vil man gerne være - når man ikke længere er en visionær pioner, i spidsen for nogle få medarbejdere, men pludselig er arbejdsgiver med mange ansvarsområder?

Som i et hvert andet længerevarende parløb, er Esben og Jonas nået til et punkt, hvor de bliver nødt til at stoppe op og tale rigtigt sammen, om de mere grundlæggende ting i deres parløb. De kan begge godt se, at de er nødt til at fokusere på de her grundlæggende overvejelser, hvis ikke samarbejdet skal ende i bitre stridigheder og et eventuelt brud. De aftaler derfor, at give hinanden 2 uger til hver for sig at overveje, hvad de vil med firmaet og med hinanden, hvis de tænker en tidshorisont på 3-5 år frem i tiden, og de sætter en række time-outs i kalenderen, væk fra firmaet, for at få tid og ro til at tage de helt nødvendige drøftelser om fremtiden.

Hvis I er flere partnere i dit firma, så genkender du måske nogle af de problemstillinger som Esben og Jonas er løbet ind i her?

• Hvornår har du og din(e) partner(e)/medstifter(e) sidst sat jer ned, og talt om de mere grundlæggende principper for, hvor I skal hen med forretningen?

• Er I enige om, hvad god ledelse er, og skal være, i jeres firma?

• Har du prøvet at udvide partnerkredsen, i håbet om at mindske gnidningerne imellem to eller flere eksisterende partnere, blot for at opdage, at “nissen flytter med”, ind i den nye partnergruppe?

Ledelse og ledelsessamarbejde kræver opmærksomhed fra alle involverede parter, og et jævnligt serviceeftersyn kan være en rigtig god investering.

Jeg har samlet et par råd og tips til dette her.

Dorthe Hove Olesen